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为?#35009;?#38646;基预算的提及率越来越高,满意度却是最低?
作者:曾伟民Pierre-Henri Boutot

许多企业认为,要想纠正内部错误做法,实现自身最大潜力,“零基预算”是一种相对简单的管理方法,它可以在组织各级更好地管理成本和推动战?#36816;?#32500;方式,然而贝恩公司调查发现,高管们对零基预算的满意度打分竟然是25种管理工具中最低的。我们来看看,问题究竟出在哪儿?

贝恩对全球各地不同行业近1300名企业高管的最新调查显示,在25种不同的管理工具中,零基预算的第一提及率越来越高。2017年,全球有超过50%的受访者表示打算在2018年使用零基预算方法。

越来越多的企业高管考虑把零基预算作为一项成本削减工具。但许多人会失望,因为他们只是把零基预算视为成本削减工具,而不是成本管理方法的重大改变。

在后续调查中,我们发现?#23548;什?#29992;零基预算方法的公司比计划采用该方法的公司少得多。虽然高管们在理论层面上青睐零基预算,但是当他们面对?#23548;视?#29992;需要的条件?#20445;?#24448;往选择推迟或是中止。他们一开始认为,零基预算只是在制定今年的预算时简单地忽略去年数据,一旦发现?#23548;?#36828;?#35748;?#35937;的复杂,需要从根本上改变公司的成本管理方法,就会感到畏惧。

如果企业仅仅把零基预算视为一项工具,而不是成本管理的转型方法,他们有可能在第一年成功节约成本,但很快?#27490;?#20110;最初。打个比方,减?#35270;?#19968;种方法是节食,可以快速减轻几斤,另一种是通过改变生活方式来改善整体健康状况,并在这个过程中减肥,这就是两者之间的差异。




高管们对零基预算的应用顺利吗?在我们的调查中,用户对零基预算的满意度打分是25种管理工具中最低的,答案显而易见。


如果这些高管?#31169;?#22312;零基预算方面会常犯哪些错误,他们也许会规避错误从而改变看法。我们采访了400多位企业领导,?#31169;?#20182;们的转型变革经验。除了?#20302;?#20043;外,他?#28508;?#31034;有必要让组织各级全力投入、做出正确的战略和业务选择、获得广泛的支持。

确实,从零开始的零基预算不可能是一个机械的、只涉及财务的行动。?#23548;?#19978;,这是一个重新思考组织内部所有活动的机会,推行项目只是一个开始。零基预算既需要文化变革,同时又推动了文化变革。如果零基预算失败,通常是因为CEO没有?#34892;?#22320;激励组织、赢得人心,或是妥善地解决障碍。

从贝恩与各行业上百家公司的合作中,我们发现了四个在零基预算的?#23548;视?#29992;中常犯的错误,也?#24471;?#20102;虽然?#34892;?#20844;司对零基预算充满信心,却难以实现持久效果的原因。

四大错误


错误一:阳奉阴违


即便是最野心勃勃的零基预算措施,也不一定能实现令人满意的结果,除非CEO从第一天开始就发声支持,在项目的设计和实施过程中,努力获得管理层和组织各部门的认可。

正解:零基预算不仅要进入CEO的议程,还必须排在前五的位置。建立一项新的成本管理能力,意味着企业要重新调整战略方向。普通降本项目的组织参与度和员工成功奖励非常低,这种方法只会引起员工的怨气和抵抗,但零基预算不应该是这样的。

错误二:无差别的成本削减

许多人把零基预算和全面成本缩减联系在一起。这是一种错误的看法,也是错误的起点。作为一项成熟的成本管理能力,零基预算可以帮助公司更好地区别战略和非战略成本,这是重新配置资金、集中到高回报投资的第一步

正解:作为零基预算的一部分,公司应该评估自己的投资态度,根据战略优先级,明确应该在哪里集中资源,在哪里大幅削减支出。不仅应该确定重点培养哪些能力,从而成为一流的企业,还应该确定哪些能力不是战略重点,从而占据领先的成本优势。

如果零基预算失败了,通常是因为领导人没?#22411;?#20837;和达成一致,无差别地全面削减成本,以成本控制为主,执行力度不够,把节奏掌控、工具使用和对标分析看得比能力构建更重要。

错误三:以成本控制为主要关注点

企业一般把零基预算视为成本措施,而不关注其他方面,比如推动增长的战略再投资,提高员工敬业度的主人翁精神。

正解:零基预算可以减少繁琐流程,让员工更好地完成工作,还能简化组织结构和?#23548;?,为以结果为导向的高绩效人员减少阻碍。

错误四?#22909;?#26377;意识到员工是项目执行关键

即便企业开始全力推行一个?#34892;?#30340;零基预算项目,他们?#37096;?#33021;发现自己因执行不力,把节奏掌控、工具使用和对标分析看得比能力构建更重要,而陷入困?#22330;?#35768;多公司在指导和培训员工采用新规范上投入的时间和精力太少。

正解:从根本上转变思维模式,可?#28304;?#36798;不到零基预算的预期效果,变为赢得零基预算的“三重彩”——提高营收、利润和员工敬业度。

一方面,需要配备新的工具和流程来提高财务可视性和改善成本管理。另一方面,还应该把这些工具充分融入到员工的工作中,推行全新的成本管理方法。如果公司从一开始就没能正确地理解零基预算是?#35009;?#21644;不是?#35009;矗?#37027;么肯定会出错。如果只是把零基预算看成是一个要“执行”的项目,那是注定要失望的。

?#23548;?#19978;,零基预算是一项全新的能力,需要同时推动企业文化变革。同时也需要?#20013;?#30340;投入和发展,才能实现它的最大潜力。领导人必须从根本上转变思维方式,?#21360;?#25105;们计划在全公司推广零基预算?#20445;?#21464;成“我们只?#34892;?#21161;组织接受和运用零基预算,才会?#34892;?#26524;”。这两种思维方式之间的差异很大,前者会导致零基预算达不到预期效果,而后者则能赢得零基预算的“三重彩”——提高营收、利润和员工敬业度。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人,亚太区业绩提升业务主席,大中华区制造业务主席。
Pierre-Henri Boutot是贝恩公司全球合伙人,大中华区制造业务领导。

 
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